Una de las principales características y ventajas que tiene la metodología LEGO® Serious Play® es su versatilidad. Es posible aplicarla en un sinfín de herramientas complementarias, de procesos, de forma autónoma para trabajar cuestiones concretas o como parte de otros procesos, como metodología formativa o de trabajo… Es esta versatilidad la que convierte esta metodología en algo único, tremendamente potente y con unas posibilidades prácticamente ilimitadas.
Dicho esto, en este artículo voy a explicar cómo, a través de la metodología, se puede crear un “Árbol de problemas” con el fin de afrontar cualquier situación que requiera de soluciones –tanto a nivel empresarial, como personal, como en un proceso de investigación-.
Qué es un árbol de problemas
Lo primero que conviene saber es qué es un árbol de problemas. Es una herramienta con la que se representa un problema logrando, de un vistazo, entender QUÉ es lo que está ocurriendo (problema principal), POR QUÉ está ocurriendo (causas) y QUÉ ES LO QUE ESTO ESTÁ OCASIONANDO (los efectos o consecuencias). Esto nos permite plantear acciones para afrontar dicho problema. Al no ser el motivo principal de este artículo el cómo elaborar un árbol de problemas, aconsejo leer este post donde aparece, de forma muy detallada, el cómo hacerlo.
La propuesta de intervención
La propuesta de intervención consta de dos fases. En una de ellas se utilizará la metodología LEGO® Serious Play® y el Árbol de Problemas y en la otra, la técnica será la lluvia de ideas. (Brainstorming).
1. Detección del problema sobre el que actuar
Esta fase se inicia con una puesta en común de toda la problemática detectada en la empresa y sobre la que es posible intervenir. La forma de llegar a esto es mediante una “lluvia de ideas”. Fueron diferentes problemas los que salieron. Un total de 15. Algunos realmente importantes y otros algo menos. Algunos con posibilidades reales de actuación y otros con más dificultad para abordar. Una vez hicimos esto, la lista de problemas de la organización era, más o menos, amplia. Tras las premisas pertinentes se empezó a cribar las diferentes propuestas. Al final de este proceso nos quedó una “La alta rotación del personal de la empresa”.
He de decir que la posibilidad de realizar esta fase usando la metodología LEGO® Serious Play® estuvo encima de la mesa, pero, por cuestiones de tiempo, optamos por usarla solo en la segunda fase.
2. Creación del árbol de problemas con LEGO® Serious Play®
Trabajar con la metodología LEGO® Serious Play® requiere la realización de unos pasos previos de aproximación a la misma. Si quieres saber más sobre estos pasos, puedes leer este artículo ya que aquí voy a centrarme en el trabajo que realicé en la intervención. Las partes de esta fase fueron las siguientes:
2.1. Construcción del problema
Tras este trabajo previo pasamos a construir, entre todos, el concepto de “Alta rotación de personal”. Algo que no fue muy complejo, en verdad y que animó mucho a las personas asistentes ya que empezaron a verse “capaces” de expresarse con las piezas.
2.2. Causas
Tras la construcción del problema se pasó a la elaboración de las causas posibles que lo han hecho posible. Aquí cada participante hizo tantas propuestas como el tiempo le permitió. Luego, al igual que antes, el grupo eligió, por votación, las más adecuadas. Las resultantes fueron:
- Procesos de selección inadecuados.
- Falta de crecimiento laboral.
- Clima laboral desfavorable.
- Salarios bajos.
A la hora de realizar un Árbol de Problemas, es importante ahondar lo más posible en las causas; así podremos conseguir muchas más propuestas a la hora de abordar soluciones. Esto se hace intentando detectar si existen otras causas subyacentes a las principales y el procedimiento es el mismo “construir, compartir y elegir”. Tras esto, lo que salió fue lo siguiente:
- Procesos de selección inadecuados.
- Personal poco cualificado para hacerlos.
- Inexistencia de un procedimiento adecuado de selección.
- Falta de análisis de puesto.
- Falta de crecimiento laboral.
- Poca promoción interna.
- Falta de análisis de puesto.
- Clima laboral desfavorable.
- Sentimiento de infravaloración por parte de las personas trabajadoras.
- Falta de comunicación intraempresa.
- Salarios bajos.
- Mucha diferencia entre grupos profesionales.
- Acumulación de beneficios en directivos.
El resultado es tremendamente visual, lo que permite una identificación mucho mejor y el proceso de creación fue muy interesante ya que ayudó a percibir cómo se ha llegado a este momento de una forma clara, dinámica y participativa.
2.3. Consecuencias
Lo siguiente a hacer es determinar las consecuencias que va a generar –o ya está generando –el problema que hemos identificado. El procedimiento es el mismo, “construir, compartir y elegir”. ¿Qué se obtuvo aquí? Veámoslo.
- Incremento de costes laborales, de contratación y de capacitación.
- Dificultad para mantener un servicio de alta calidad.
- Reducción de la productividad laboral.
- Merma de la capacidad para mantener clientes.
Al igual que con las causas, conviene llevar las consecuencias a su máxima expresión. En este caso, tras un nuevo proceso de construcción se llegó a la conclusión de que todo esto produciría una pérdida de clientes y un servicio de peor calidad.
3. Del análisis a la acción
Tras este proceso arduo de análisis de problema-causas-consecuencias hay que tomar decisiones. La forma de hacerlo es intervenir sobre las causas. Marcar actividades que se pueden hacer para que el problema deje de existir o se reduzca a la mínima expresión. Esto se puede hacer elaborando un “Árbol de soluciones” o simplemente discutiendo sobre “qué debemos hacer”. También podemos “construir” propuestas sobre el trabajo hecho. A partir de aquí, el siguiente paso es concretar las acciones, las responsabilidades y el seguimiento.
Feliz Semana Santa.
Isaac Albarracín
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